Was sich für Sie ändert.

Die Geschäftsleitung gibt das Ziel vor – ein neues Produkt soll auf Social Media beworben werden – und überlässt dem Marketing bewusst die Umsetzung, als Zeichen des Vertrauens. Was fehlt, sind drei Festlegungen: Es ist nicht geklärt, wer am Ende entscheidet, was inhaltlich gilt und bis wann etwas steht. Das Team legt los und liefert ein tragfähiges Konzept. Doch beim ersten Freigabetermin beginnt das eigentliche Projekt erst: Die Geschäftsleitung nimmt den Entwurf auseinander und ersetzt ihn durch eigene Ideen. Das Team setzt sie um – und beim nächsten Durchlauf wird erneut alles umgeworfen. Aus dem Vertrauen ist sein Gegenteil geworden: eine Führung, die das Ziel vorgibt und zugleich vorschreiben will, auf welchem Sitz die Mitreisenden zu sitzen haben. Fachleute nennen das Mikromanagement; im Kern ist es das Nicht-loslassen-Können. Mit jeder Runde verlieren alle dasselbe – Zeit, Budget und irgendwann die Geduld.

Ich setze genau dort an, wo die Schleife entsteht – bevor das erste Konzept gebaut wird. Aus vielen solcher Situationen weiß ich: Das Problem ist selten fehlendes Vertrauen, sondern es sind drei Festlegungen, die niemand getroffen hat – wer entscheidet, was inhaltlich gilt, bis wann es steht. Ich bringe Geschäftsleitung und Team dazu, diese Punkte verbindlich zu klären, bevor die Arbeit beginnt. Der Führung nehme ich dabei nichts weg – sie behält die Steuerung, die sie zu Recht möchte, muss das Ergebnis aber nicht mehr in jeder Runde selbst neu erfinden. Das Vertrauen bleibt. Die Schleife geht.

Ein fast fertiges Projekt wird im Jour fixe vorgestellt. Am Tisch sitzen die Leiter mehrerer Abteilungen – und jeder bringt eigene Ideen ein, jeder möchte sie umgesetzt sehen, mancher setzt sie mit dem Gewicht seiner Position durch. Am Ende zieht das Projekt in mehrere Richtungen zugleich und erfüllt keine davon – oder es ist bis zur Unkenntlichkeit verändert und seiner ursprünglichen Aufgabe beraubt.

Ich trenne, was in solchen Runden durcheinandergerät: das Beraten vom Entscheiden. Die Ideen der anderen Abteilungen sind wertvoll, und ich sorge dafür, dass sie gehört werden – aber die Verantwortung fürs Marketing bekommt einen klaren Ort zurück, an dem am Ende eine Stelle entscheidet, nicht die lauteste Stimme im Raum. So behält das Projekt seine Linie, auch wenn viele mitreden. Ich habe genug solcher Jour fixe erlebt, um zu wissen, woran ein gutes Projekt zerbricht – und wie man es davor bewahrt, ohne jemanden vor den Kopf zu stoßen.

Weil das Team unterbesetzt ist, springt eine Kollegin aus dem Kundenservice ein – ohne Erfahrung in Marketing, Werbung, Online oder Print. Sie soll den Internetauftritt pflegen, Drucksachen verantworten, Messen vorbereiten. Das Ergebnis: Fristen reißen, Projekte bleiben liegen, die Überforderung wächst – bis die Ausfälle zunehmen und die Abteilung zeitweise ganz stillsteht. Die Ersparnis bei den Personalkosten kehrt als deutlich höhere Rechnung zurück.

Hier setze ich an zwei Stellen an. Zuerst schaue ich, welche Aufgaben wirklich Fachwissen verlangen und welche eine eingearbeitete Kraft übernehmen kann – so entsteht wieder eine Abteilung, die trägt, was sie tragen soll, und deren Fristen planbar werden. Und die Quereinsteigerin lasse ich nicht allein: Fachfremde Mitarbeitende führe ich gezielt an ihre neuen Aufgaben heran – das Qualifizieren ist ein Feld, in dem ich auch als Dozent arbeite. Aus der Notlösung von gestern wird so eine Kraft, die das Team wirklich entlastet.